Úspěch stojí na motivovaných lidech

Každá firma se zdravou firemní kulturou považuje za nejdůležitější stavební kameny své prosperity vlastní zaměstnance a obchodní partnery. Jak ale správně motivovat lidi v období utahování si opasků a nejistých vyhlídek do budoucnosti?

Podíváme se na fakta, která vám usnadní orientaci a napoví, kam směřovat své úsilí bez dalších finančních nákladů.

Motivace vs. stimulace se běžně v praxi zaměňují

Každému podniku a manažerovi jde primárně o to získat své lidi pro daný cíl a přimět je k co nejlepším pracovním výkonům. Chceme-li ovlivňovat chování zaměstnanců, jde především o to, jakými prostředky vyvoláme jejich aktivitu a zájem o danou práci. Rozlišujeme zde pojmy stimul a motiv. Stimul je vnější podnět, který má napomáhat k podpoře či vytvoření si vnitřní motivace. Mezi stimuly patří veškeré benefitní programy, odměny, prémie, výhody apod. Vedle toho motivem rozumějme vnitřní pohnutku, která podněcuje jednání člověka a je daleko silnější než vnější stimul. Je zcela individuální a souvisí s osobními potřebami jedince. Motivovat kohokoli je velmi dlouhý proces plný tzv. mravenčí práce, ale z dlouhodobého hlediska se vyplácí.

Jestliže pracujeme se stimulací, a měla by být dostatečná, musí zaměstnanec:

• Vnímat, že přispívá své firmě
• Mít odpovědnost za svou práci
• Zvládat úkoly jemu svěřené
• Nabývat nové profesní zkušenosti
• Dostávat uznání za svou práci

Metoda „cukru a biče“ již dávno nestačí

Od minulého století v českých firmách (a nejen těch) přetrvává metoda zvaná „cukr a bič“. Tato metoda využívá nejjednodušší pohled na motivaci zaměstnanců, který v zásadě odměňuje dobře vykonanou práci a trestá špatně odvedenou. Vychází z předpokladu toho, že „bič“ je dostatečným motivátorem. Pro představu si vezměme zaměstnance, kterému přesně vytyčíme cíl s cílovou prémií. Po jeho splnění mu tuto prémii udělíme. Když nesplní, nemá ani prémii. Zde si však položme otázku – je tento zaměstnanec motivován udělat více než je daný cíl?

Praxe a výzkumy ukazují, že tento model dobře fungoval ve 20. století, kdy podíl rutinních prací byl majoritní a vedení lidí spíše direktivní. Musíme také vzít v potaz výši životní úrovně, která se nám pomalu ale jistě zvedá. Naše životní standardy a motivace úzce souvisí s Maslowovou hierarchií potřeb. Tato teorie zjednodušeně říká, že každý člověk se snaží uspokojovat své potřeby v jasně daném modelu. Nejdříve se snažíme zajistit si základní potřeby jako je jídlo, pití, mít kde složit hlavu, založit rodinu, vytvořit si přátel. Až poté, kdy máme základní potřeby uspokojeny, se začínáme zajímat o své vnitřní osobní potřeby a seberealizaci. Je zřejmé, že se vzrůstající životní úrovní se snižuje účinnost „cukru“ při motivaci výkonu a my se naopak čím dál více zajímáme o uznání a smysl naší práce.

S rychlým nástupem technologií se také změnila organizace a potřeby společností. Rutinní práce se pomalu přesunuly do zemí s levnou pracovní silou. Není výjimkou, kdy je účetnictví americké firmy zpracováváno v Indii. Současně se rutinní práce pomalu automatizují a robotizují. Všimli jste si, za jak krátkou dobu se s různými „smart“ technologiemi můžeme setkat takřka na každém kroku? Přirozeným vývojem zanikají pracovní místa a objevují se zcela nové profese, které mají na své kandidáty zcela jiné požadavky. Na novém pracovním trhu lépe obstojí lidé, kteří jsou vnitřně motivovaní, mají vlastní „drive“, a jsou kreativní v myšlení. Při tak zásadních změnách managementu firem již stimulační metoda „cukru a biče“ dávno nestačí.

Co tedy opravdu funguje v motivaci zaměstnanců?

Na začátku si řekněme, že je velmi obtížné novou filozofii přijmout, pokud jsme příznivci modelu, kdy zaměstnanec má téměř vše nadiktované, nadřízený je posedlý kontrolou a v zásadě přesvědčen o tom, že člověk má přirozený odpor k práci. Předpokladem funkčnosti celého modelu je také uspokojivý výdělek. Model nám nebude fungovat u pozic s minimální mzdou, kde se pohybujeme stále v uspokojování pouze základních potřeb, protože více si zaměstnanec za základní mzdu nepořídí.

Je nutné zdůraznit, že zde nepočítáme s žádným finančním ohodnocením nad rámec běžné mzdy. Je možné udělit jakousi prémii po splnění úkolu/cíle, ale pouze tak, aby se tato odměna nestala pravidlem a byla tak očekávatelná.

Tento nový a mnohými firmami již vyzkoušený model dává zaměstnanci velkou volnost, ale také zodpovědnost za svůj výkon. V tomto ohledu je nám nápomocna celosvětová pandemie covid-19, která přiměla většinu společností přesunout práci z kanceláří do modelu home-office a tím si vyzkoušet a potvrdit efektivitu alespoň některých aspektů nově pojaté stimulace.

Podstatné je přijmout fakt, že naší základní lidskou přirozeností jsou touha řídit sami sebe a být zvídaví. Zajištění nadstandardního výkonu vašich zaměstnanců, který by měl být podtržen nízkou fluktuací a naopak velkou loajalitou, tkví zejména ve čtyřech aspektech práce. Jde o to:

• Co lidé dělají – rozumějme jejich úkol
• Kdy to dělají – rozumějme jejich časový rozvrh
• Jak to dělají – rozumějme způsob práce
• S kým spolupracují – rozumějme pracovní tým

Úkol – může to znít paradoxně, ale ideálním případem je, když si pracovník sám vytyčí úkol, který vidí jako důležitý a pro vaši společnost přínosný. Takový úkol/cíl ho samozřejmě baví mnohem více než ten přidělený! Předpokládá to však otevřenou firemní kulturu, kdy jsou zaměstnanci navyklí přicházet s nápady na zlepšení a sami hledají prostor pro své uplatnění. Představme si například nějaký zaběhlý proces ve firmě, kdy nejste spokojeni s jeho efektivitou. Můžete na poradě projít vaši domněnku a třeba některý pracovník přijde s návrhem, že by se projektu zhostil. Zcela ideálním případem je, když některý z vašich zaměstnanců identifikuje tento proces jako příliš rigidní a nabídne se s pomocí sám od sebe. Jestliže to u vás ve firmě ale takto zatím nefunguje, je potřeba nejdříve zapracovat na vaší firemní kultuře.

Časový rozvrh – zde platí, že lidé, kteří mají pevnou mzdu, obětují firmě jen tolik času, kolik jim zabere jejich práce. Lépe je tedy na tom model hodinové mzdy, kdy si navíc pracovník může sám zvolit, kdy práci udělá. Tito zaměstnanci vykazují vyšší spokojenost a tím i produktivitu. Pro tento přístup je nutné přeorganizovat myšlení společnosti primárně z času na dosažení cíle. Bohužel v oborech gastra a hotelnictví je příliš mnoho profesí závislých na uspokojení potřeb hostů, proto se doporučuje podrobná práce s rozpisem služeb se zakomponováním preferencí daných pracovníků. Toto úsilí se vám určitě vrátí právě v loajalitě k zaměstnavateli a ve výkonnosti.

Způsob práce – nejlepšího výkonu dosáhnete, když pracovníkovi necháte volné ruce ve způsobu dosažení cíle. Tím podporujete jeho kreativitu a zájem o věc. Není ojedinělé, že se tak firma přirozenou cestou dostane k efektivnějšímu způsobu řešení. Je tedy důležité, aby například pracovník na recepci věděl, že musí jednat se zákazníkem v určitých mantinelech a s respektem, ale samotný způsob jednání nechat zcela na něm. Nemít popsaný přesný návod, jak má proběhnout uvítání, check-in/off proces apod. K volbě způsobu patří i místo výkonu práce. Tam, kde to lze, nechte své zaměstnance si vybrat, zda chtějí pracovat v kanceláří či například doma či na chalupě. Uvidíte, že zvolí to, co je pro jejich pracovní výkon optimální.

Tým – tento aspekt je mnohem složitější zrealizovat než všechny předchozí. Je velmi neobvyklé zaměstnanci umožnit vybrat si kolegy, se kterými bude spolupracovat. Ukazuje se však, že lidé pracující v týmu, který si sami sestavili, jsou úspěšnější než lidé pracující v přiděleném týmu. Doporučením může být ponechat volnost alespoň v rámci projektových týmů apod.

Vidíte, že jde v zásadě o volný, ale promyšlený model, kdy svému zaměstnanci umožníte splnit úkol s jeho plnou zodpovědností nad způsobem dosažení cíle, kontrolou nad vlastním časem a místem a také výběrem kolegy ke spolupráci. V zásadě na něj kladete mnohem více nároků než obyčejně, ale jeho to více baví a naplňuje. Navíc každý pracovník je individualitou s vnitřním nastavením a tím pádem si každý bude jinak cenit jednotlivých aspektů práce. Každý ale jistě ocení takovouto otevřenou firemní kulturu.

Takže…

Nyní už nezbývá nic jiného než celý model, nebo alespoň jeho části, začlenit a vyzkoušet u vás ve firmě. Přeji mnoho business úspěchů a spokojených zaměstnanců!

V případě, že byste se chtěli dozvědět více o zcela novém pojetí stimulace pracovníků, neváhejte a nechte se inspirovat knihou Daniela H. Pinka, Pohon, Překvapivá pravda o tom, co nás motivuje!, Nakladatelství Anag, 2009, ze které jsem částečně čerpala.