fbpx
Domů » Rubriky » Osobnosti » Rozhovor s Ing. Jiřinou Jenčkovou: co přináší revenue management

Rozhovor s Ing. Jiřinou Jenčkovou: co přináší revenue management

Ing. Jiřina Jenčková se pohybuje v hotelovém segmentu téměř dvacet let. Revenue managementem se zabývá prakticky i teoreticky patnáct let.

Proč by měli hoteliéři využívat Revenue Management, co jim to přinese?

Když se podíváme např. na údaje z ČSÚ a porovnáme statistické výsledky z jiných měst, případně i z jiných srovnatelných destinací, tak zde stále máme prostor ke zlepšení. Revenue management (RM) je manažerská metoda, kterou zároveň můžeme chápat jako součást podnikové filozofie. Po zavedení metod a technik RM očekávám, že v mém ubytovacím zařízení (UZ) dojde ke zlepšení ukazatelů výkonnosti hotelu. Jedná se nejčastěji o dosaženou průměrnou cenu za pokoj/lůžko a noc, obsazenost a především pak samotných tržeb, RevPAR a GOPAR. Pravděpodobně nejčastěji řešíme tržby z ubytování, protože nám zpravidla přináší největší a nejčistší objem našich příjmů. Záleží na charakteru samotného UZ. RM můžeme aplikovat téměř ve všech oblastech týkající se nejen hotelnictví. RM má i velkou souvislost s marketingem a podporou či směřování obchodních aktivit, která se odvíjí především od naší segmentace hostů a jejich potřeb a očekávání. Díky prognóze a sledování historických ukazatelů nám RM dává včasná varování, pokud dojde k odchylce od rozpočtu. Informace, které v RM sledujeme, měříme a porovnáváme, nám pomohou nastavit logickou a především pak funkční cenovou strategii.

Podle jakých kritérií stanovit optimální cenu pokoje?

Když se ptáme účastníků kurzů, podle jakých kritérií nastavují cenovou politiku hotelu, často se dozvídáme, že podle nákladů, nebo podle konkurence apod. Revenue management vychází především z poptávkové tvorby ceny! Samozřejmě, že potřebuji znát svůj náklad na pokoj a den a že bedlivě sleduji cenový vývoj svých konkurentů (na to existují nástroje), ale nákladovou cenu vnímám pouze jako odrazový můstek. Zrovna tak se nemohu řídit cenami konkurence. Pouze k nim přihlížím. Přece nemůžeme úplně 100% vědět, co se v danou chvíli u konkurence odehrává a proč v daný den prodávají o něco levněji, nebo naopak dráž, než – li my. Poslední slovo má v tomto ohledu aktuální stav obsazenosti v našem hotelu, poměr fixních a opčních rezervací a sledovaná síla poptávky.

Proč  by měli hoteliéři zapojit např. overbooking nebo upselling?

Obě metody jsou součástí komplexního pojetí „balíčku“ použitelných technik RM. Pokud bychom se zaměřili na tzv. „smart overbooking“, můžeme tuto metodu zjednodušeně chápat jako obchodní strategii „plánovaného a řízeného překnihování“. Překnihování je stále lehce vnímáno jako kontroverzní téma. Co zdůrazňujeme, nejen na kurzech RM, „cílem této metody rozhodně není stěhovat hosta, ale jedná se o snahu o maximální využití naší dostupné kapacity“. Pokud si pravidelně sledujeme výstupy z našich PMS – Property management systém – hotelových systémů a umíme změřit prognózu očekávaného vývoje poptávky, dokážeme i přesně zjistit tzv. bezpečné % možného fixního překnihování, které se může měnit dle sezony. Obecně mohu uvést, že např. městský hotel střední velikosti může bezpečně prodat o 10 % své kapacity fixně navíc přibližně 10 -14 dnů před dnem příjezdu. V mezičase obvykle dochází k drobným stornům, změnám, nedojezdům (no-show) apod. Sledujeme dlouhodobě různé ukazatele a parametry, jako je vývoj obsazenosti v čase, časový předstih (lead-time) rezervací, materializace alokací atp. Na druhou stranu, upřímně, kdo z nás opravdu aktivně pracuje s tzv. čekací listinou (wait-listem)?

Co se týká metody Upsellingu (UPS), přiklonila bych se k názoru, že UPS je součástí práce každého zaměstnance, který aktivně pracuje s hostem (recepce, rezervace, obchodní úsek, restaurace, lobby bar, atp.). Jedná se o dodatečné navýšení prodeje produktů nebo služeb, které zákazník původně neměl v úmyslu využít/koupit. Tato prodejní technika cíleného kladení otázek a předkládání nabídek a možností našim hostům, je prospěšná ve třech oblastech. Pokud dokonale známe náš produkt a umíme jej dobře prodat, dojde k navýšení celkových tržeb, což je rozhodně přínosné pro hotel. Díky tomu, že se nám podaří tržby o určité % navýšit, můžeme nastavit bonusový motivační program pro zaměstnance. A v neposlední řadě by měl profitovat samotný host, protože díky zjištění toho, co přesně od svého pobytu očekává, dokážeme nabídnout produkt či službu na míru tak, aby host byl spokojen na více než 100 %, což se rozhodně musí odrazit nejen v „dotazníku spokojenosti“.

Proč je důležité pracovat s cenou flexibilně?

Někteří majitelé UZ stále pracují na bázi jedné pultové ceny či kategorie. V lepším případě se setkáváme s fenoménem, který jsme si s kolegyní pracovně nazvaly „flexibilní pultová cena“. Dnes, především díky rozmachu internetových rezervací přes tzv. OTA (On-line Travel Agencies – Booking, HRS, Expedia, LastMinute, apod.), se soustředíme na cenové hladiny, které se odvíjí od tzv. B.A.R. ceny (Best Available Rate – plně flexibilní cena obvykle vč. snídaně a DPH). Pultová cena samozřejmě i nadále existovat bude, ale její funkci vnímáme jinak. Cenová politika hotelu má úzkou vazbu na různé cenové vlivy. Určitě každý hoteliér si dokáže sám pojmenovat, který z vlivů je dominantní právě v jeho UZ. Co ovšem mají všichni společné, je prvotní definování segmentace hostů, které ideálně a věrně odpovídá realitě v mém UZ, případně její přenastavení a pravidelného sledování vývoje z hlediska produkce z hotelového systému.

Modelový příklad

V hotelu A budu prodávat metodou jedné ceny řekněme 50,- EUR/pokoj a noc. V hotelu B budu aktivně pracovat s cenou a nabídnu klientům pestřejší škálu cenové nabídky ve vztahu k segmentaci a jejich časové flexibilitě? Který hotel uspokojí větší procento poptávky? Kde oslovím více hostů a vyjdu vstříc jejich potřebám a očekávání? Který hotel získá větší objem tržeb?

Je potřeba změnit vše najednou nebo postupně?

Není potřeba začít vše měnit najednou. Začala bych bližším pohledem na aktuální složení segmentace hostů. Jaké je portfolio mé klientely? Je náš hotel zaměřen spíš turisticky, nebo obchodně? Máme plné víkendy, nebo naopak pracovní dny? Jaká jsou naše očekávání? Jaká je průměrná délka pobytu? Jaký je poměr osob na jeden pokoj? A co složení dětí? Chceme případně něco změnit? Dochází ke kolizím? Např. obchodní cestující se nebude chtít u snídaně potkávat s rodinnou s dětmi, tak jako senioři apod. Jistě vás napadne mnoho dalších otázek, na které budete hledat odpovědi. Vše byste měli mít možnost zjistit ve svém PMS. Dále bych se podívala na sílu poptávky během roku. Mám někdy vyprodáno příliš brzo? Nebo naopak musím častěji sahat k doprodejovým „last-minute“ akcím? A mnoho dalších informací vám napoví, co a jak by bylo vhodné nastavit jinak. Teprve pokud si optimálně nastavím svoji prodejní strategii, mohu přidat další krůček a to je upselling a později i overbooking. Pokud si nevíte zpočátku rady, existují zde odborníci, kteří vám vše připraví a aplikují na míru.

Je plná obsazenost hotelu znakem úspěchu?

Existují tři cesty, jak dosáhnout kýženého objemu tržeb. Obsazenost hotelu majitelé a manažeři často vnímají jako „hmatatelný“ důkaz o „úspěšnosti“. Ale takto bych to rozhodně neposuzovala. Na druhou stranu, pokud máte plně obsazený hotel za pěkné ceny, tak proč ne?  Ale i zde bych hledala zlatou střední cestu. Všichni víme, že pokud máme plně obsazený hotel, tak nám zároveň stoupají variabilní náklady. Pokud je tato situace trvalá, mnohem rychleji dojde k opotřebení majetku a je potřeba dříve přistoupit dokonce k rekonstrukci pokojů. Často dochází k tomu, že míra obsazenosti nereflektuje takovou cenu, při které jsme schopni generovat rezervu na dřívější rekonstrukci. Předpokládám, že nemusím zmiňovat fenomén „slevomatů“. Tento fenomém si zaslouží svůj vlastní prostor a málokdo s ním umí pracovat dobře tak, aby pomohl, kdy je třeba a dlouhodobě nám neuškodil. Osobně považuji za nejlepší cestu určitý balanc mezi rozumnou mírou obsazenosti a přiměřenou cenou. Jít cestou držení vysoké průměrné ceny není snadné a musí tomu 100% odpovídat kvalita nabízeného produktu a možná i určitá unikátnost např. služeb, doprovodných aktivit, lokality apod. Ale je to rozhodně příjemnější cena s nižšími variabilními náklady, jak dosáhnout optimálních tržeb.

 

Text: Michaela Šulcová

Foto: Archiv