Domů » Rubriky » Osobnosti » Rozhovor s Monikou Vlkovou, lektorkou AHR: jak přežít povýšení a být dobrým šéfem

Rozhovor s Monikou Vlkovou, lektorkou AHR: jak přežít povýšení a být dobrým šéfem

O tom, jak zvládnout novou roli šéfa, jsme si povídali s Monikou Vlkovou, certifikovanou koučkou s dlouholetými profesními zkušenostmi z vrcholového managementu v oblasti 5* hoteliérství, lektorkou Akademie AHR.

Často se stává, že se z kolegy v týmu stanu jeho šéfem. Jak zvládnout novou roli po svém povýšení?

Odpověď se zdá být jednoduchá, ale zvládnutí bývá těžší. Hodně záleží na tom, jestli jsme se na novou roli připravovali. Viděno zdola se vedení a šéfování jeví obvykle snadné, ale vůbec o tak není. Máte celou řadu nových povinností, porad, reportů, termínů a součinností s jinými odděleními, odpovědnost za lidi ve vašem týmu. Lidé k vám chodí pro radu a instrukce, mají na vás oprávněné nároky, čekají na vaše rozhodnutí a čekají i na vaše pochopení… a na šéfovské židli sedíte sám a není moc s kým se poradit a ani komu si postěžovat… Pocítíte tlak shora i zdola.

Výchozí pozice není vůbec snadná. Záleží na vašem založení, ale myslím si, že ze všeho nejdůležitější jsou „vaši“ lidé, tedy váš vlastní tým. Doporučuji se s ním hned na úvod skupinově, ale i jednotlivě sejít a promluvit si, nastavit základní pravidla. Nebojte se upřímnosti, to, že se stanete šéfem z vás nedělá nadčlověka, který hned ví, co a jak, na všechno má odpověď a nepřipouští lidskost. Dobré a funkční lidské vazby se budují poctivě a od základů, autorita a respekt vychází zevnitř nikoli z pozice samé. Musíte se také velmi dobře a ideálně rychle seznámit se všemi vašimi povinnostmi, přizpůsobit tomu váš program a rytmus dne, time management je nutností a naše vlastní motivace a integrita je základ.

Logicky se musí nějakým způsobem změnit i vztahy v týmu. Z bývalých kolegů se stávají podřízení. Jakým způsobem uchopit tuto novou situaci?

Myslím, že je důležité stavět na otevřenosti a komunikaci. Komunikace je už takové zaklínadlo naší postmoderní doby, ale ona je vážně základ – prostě mluvit a probírat věci, hlavně ty problematické. Je skvělé, když jste na tu roli ti správní, všichni ve vašem týmu to vědí a přejí to sobě i vám, ale to nemusí být realita vašich dní. Nicméně je to fakt a je na vás, jak práci s kolegy, nyní již podřízenými, uchopíte. Individuální sezení s členy týmu vám hodně napoví. Je pravdou, že najednou se vaše vztahy opravdu promění a někdy zjistíte zajímavé věci tam, kde byste nečekali, ale i naopak. Je důležité, jakým způsobem hodláte lidi vést, jaký jim dáte prostor, důvěru, jak je budete motivovat, ale i jakou odpovědnost budete požadovat, a to je něco, co je dobré mít promyšlené. Řekla bych, že základem je naslouchání ostatním i sobě.

Jak třeba pracovat s kritikou vůči podřízeným, kteří byli ještě nedávno mými kolegy?

V rámci nastavených pravidel a fungování týmu je fajn mít se svými lidmi pravidelná sezení, kde by mělo proběhnout i hodnocení práce. Lidé potřebují slyšet, dokonce mnohem častěji, než si myslíme, že jsou dobří a v čem. V kritice upřednostňuji metodu salám chleba salám (chvála kritika chvála). Máme totiž tendenci vidět hlavně chyby, protože jsou více na očích, ale je důležité mít na paměti, že po většinu času naši lidé pracují velmi dobře, jinak bychom je logicky neměli. Důležitá je upřímnost a opravdový zájem. Kritika by měla být motivující a člověka posunout, nikoli srazit a ponížit.

Mění se i vztahy s nadřízenými, kteří jsou nyní v pozici kolegů. Jak vést komunikaci a na co si dát pozor?

Tady platí vlastně to samé, jasná a otevřená komunikace. Je fajn si s novými kolegy udělat „kolečko“, říci si jak spolupráce funguje, jaká jsou očekávání, takový debriefing a briefing, tedy co máme za sebou, jak to fungovalo, co nefungovalo a proč, a jak bychom chtěli, aby to bylo do budoucna. A na co si dát pozor? Asi na dodržení slova. Pokud chceme být respektováni, tak neslibujme nemožné, abychom se zalíbili. Co slíbím, dodržím. Významná je kolegialita – zvláště ve službách se musíme spoléhat jeden na druhého, naše provozy jsou provázané a teprve dohromady tvoří službu, která zanechává v hostovi celkový dojem.

Do jaké míry tolerovat chyby a neschopnost podřízených jen proto, že byli dříve v týmu mými kamarády?

Do žádné. Nelze kompromitovat službu, sebe ani kolegy.

Jaký by měl být vlastně dobrý šéf?

Dobrý šéf by měl být inspirativní, někdo, od koho se lze učit, někdo, kdo je schopen motivovat, kdo má důvěru v lidi, je schopen a ochoten naslouchat, dává důvěru a prostor, umí rozhodovat a ocenit. Dobrý šéf potřebuje schopné, otevřené, pracovité a komunikativní lidi ochotné ho následovat.

Může se stát kvalitním šéfem plachý a citlivý člověk?

Ano. Šéfem se může stát kdokoliv, záleží na okolnostech, kde a komu šéfuje.

Co byste poradila šéfovi, který chce, aby ho všichni měli rádi a nemá rád konflikty?

Aby se nebál být sám sebou. Častokrát se sami zcela zbytečně a nesmyslně svazujeme nároky se sebe samé a to nám brání v rozletu, uvolnění a vydání toho nejlepšího ze sebe, pro ostatní opomíjíme sebe a to nepřináší spokojenost ani nám ani ostatním.

Někdy pocit moci člověka změní. Jak v pozici šéfa neztratit lidskost, kde je ta správná míra?

Chuť moci je zajímavý fenomén, ale šéfování není o moci je o vedení, o leadershipu, o odpovědnosti.

Jak důležitá je schopnost šéfa naslouchat?

Již jsem to zmínila vícekrát, tato vlastnost, či naučená schopnost je zásadní. Nasloucháním nemyslím jen schopnost slyšet slova, ale jejich význam, vnímat okolnosti, lidi, službu, práci, produkt, je to určitá schopnost dýchání s prostředím, ve kterém se pohybujeme.

Měl by šéf umět přiznat svoji chybu?

Ano, určitě, chybami se učíme a posouváme dál, a to nejen ryze prakticky, neopakováním a vyvozením důsledků, postupů či řešení, ale i mentálně, duševně a hlavně lidsky.

Kdo by se šéfem stát neměl?

Někdo, kdo nechce, nemá ty správné důvody, přesvědčení a víru v lidi.

Měly by procesy inovace, motivace přicházet od šéfa? Jak zlepšit procesy v týmu?

Inovační procesy mohou přijít shora, ale je vždy dobré je ověřit zdola, v praxi, tam, kde se inovace navrhuje a zapojit do ní co nejširší okruh. Je podstatné znát názory, připomínky a fakta, inovace se pak lépe zavádí, protože již vznikl vztah a byl vytvořen prostor pro lidi, kteří mají být její nositelé. Navíc můžete odladit spoustu chyb a problémů. Je to sice delší cesta a proces, ale vyplatí se. Kdo hoří, je schopen zapálit, kdo nehoří, nezapálí. Čistě shora bývá proces inovace obvykle vnímán negativně a odmítavě. Stav ideál je samozřejmě vytvářet otevřené pracovní prostředí, kde práce lidi skutečně baví a inovace přicházejí samy zdola.

Co se týká motivace, tak tam je směr jasný, ta naopak musí přicházet shora a její hlavní těžiště nespočívá v tom, že si občas na někoho vzpomenu s prémiemi, ale právě naopak, finanční ohodnocení má být odpovídající a to platové, motivace penězi jednorázově či nárazově příliš nefunguje a když, tak krátkodobě. Motivace je vztahem, motivace je energie, kterou máme ve vztahu k věci či činnosti. Obecně platí, že práce se rovná nějakému výkonu v daném čase, ale pro dosažení naší spokojenosti, o kterou usilujeme, je pro nás mnohem důležitější proces a výsledek práce, který se rovná naší motivaci v daném čase, když motivace je důležitější než čas. Jinak řečeno, všichni víme, jak dlouho nám trvá něco, do čeho se nám nechce. Naproti tomu něco, na co se těšíme, zvládneme rychle a s nadšením, jako by čas nehrál téměř žádnou roli.

Odemykání vnitřní motivace lidí a jejich potenciálu je rozhodně práce pro šéfa a měla by to být ta nejpodstatnější a nejzajímavější část šéfování.

Text: Michaela Šulcová